百得胜张健:“小家居”开启全屋定制平台化时代

时间:2018-08-24 09:55:03   作者:paterson   来源:本站原创   浏览数:

百得胜张健


喧嚣的2017年,注定将会是定制作为一个行业最后的黄金时代,自此,行业竞争格局陡变。按照原来中规中矩的路径已经落伍,行不通了,模式创新势在必行;产品同质化严重了,价格战势在必行,一批中小定制企业加速走向衰落;产业链相关方合纵连横,品牌集中化加速,决战近在眼前。在此背景下,我与百得胜董事长张健做了一个对话,探讨了百得胜的小家居战略。

以下为对话内容实录:

PART1  小家居模式

李骞:您怎么看待“大”与“小”的关系?

张健:百得胜的“小家居”核心有两个:第一,我们目前的规模,跟欧派比起来是小的。第二,我们基于百得胜自身的基因确定了“轻资产运营,低成本扩张”的模式。百得胜是目前行业当中唯一一家跨界进入定制领域的企业,我是2011年底进入百得胜,通过四、五年的时间,把百得胜做到上市公司的。所以,我们知道怎么去跨入其他的行业,能够找到其他品类企业的共同点或者痛点、痒点。然后,通过产业协同这样一个方式来进行扩张。

李骞:百得胜目前的增长情况怎么样?五年目标预期达到多少?

张健:平均每年40%多的增长。如果从2018年算,五年肯定想做到50个亿。就是希望能做到8倍的增长。

李骞:百得胜从定制衣柜延伸到目前十个品类,其实已经在向平台化的方向发展。我定义平台有两个最基本的要素:第一,我称之微信息化的最大化的集中。信息化不仅是更多的用户信息,否则聚拢更多要素过来是没有价值的,吃不了这么多东西。第二,我称之为信用最大化,可能在某种程度上是品牌的信用,我不知道向平台化过度的过程中你是怎么理解的?

张健:您说得非常好,首先说信用。2010时代是信息不对称,到2020年就要打掉信用不对称。

第二,我们怎么去设立这个平台。我非常赞成曾鸣老师的S2b模式,我们这个产业有一个特殊性,它叫产业协同,因为消费者不会买一个单品,所以家居企业其实不是卖产品。就小家居来讲,我叫做143工程。一大趋势、四个逻辑、三道坎。一大趋势是从卖产品到卖空间。我觉得2017年可以称为空间元年,这一年索非亚提出“懂空间 会生活”,欧派也推出了“七大品类 八大空间”,两个头部企业不约而同都提出了空间解决方案。放眼全球的家居建材历史,还没有任何一家企业,提出来空间的解决方案,这是基于移动互联技术的应用和信息化技术的应用,即“中国制造2025”工业转型提出来的。前端是个性定制的需求,后端通过技术能够解决,并提出消费者所愿所见即所得的个性化定制化的方案,这一定是个趋势。就是从卖产品到卖空间,卖系统解决方案呈现的空间,这是不可逆的时代潮流。


百得胜全屋定制


但是,企业在实现的过程当中,要注意的就是四个基本逻辑和三道坎。四个基本逻辑是平台逻辑、高铁逻辑、新零售逻辑、三部曲逻辑。平台逻辑,我把它称为S2b平台逻辑。我把家居建材行业分成五个难度系数,最难的是全屋整装,其次是全屋订制,第三是橱柜,第四是木门,第五是木地板。我们全屋定制位于第二,并且现在处于风口,其他的品类刚好可以借助我们的品牌功用和平台功能。我们现在已经有1000多个店了,已经有一定的品牌影响力了,也有资本支撑,可以搭载其他品类的专业度够的一些后端的小b,并赋能前端的小b。

第二个高铁逻辑。我们认为以前的竞争方式叫高速公路竞争方式,每个企业都开着车,一过闸口,闸口就是消费者,每辆车都想挤到前面去,就大塞车。另外,现在车已经很普及了,高速公路就限速了,各种堵塞了。但是高铁逻辑的本质是什么呢,火车头自己带能量,每节车厢也带能量,我们十个品类就比喻十节火车,串在一起,速度叠加就跑起来了,就能迅速到达消费者所在的点。我们现在做的小家居,经销商要上样,必须十个品牌一起上。

第三个新零售逻辑。新零售的核心就是要打掉三高“高库存、高费用和高毛利”。高毛利是因为高费用和高库存。消管财,你的财务成本和费用成本才导致的高毛利。怎么打掉这三高?按空间呈现,小家居300平的店,能把这十个品类都呈现出来。按照传统的方法,十个品类开十个店,高费用,高库存,自然高毛利,这样终端没有竞争力。


百得胜小家居


四个三部曲逻辑。其他的品类基于我这个平台,是先播种,然后是孵化,最后是滋生。按照这三步走。我们管前进三步的叫先烈,前进两步的叫先驱,目前大家居领域的先驱企业是欧派,我们做先进就好了,做小家居就好了。我的四个逻辑,都不要太冒进,在前端,我也不要求一上来就大投入,我们到小区去开社区店,与开发商、装饰公司合作样板间,在原有定制衣柜渠道中开店中店,开始的时候一定要小。但是百得胜这个企业,我们控股的时候就已经有十几年的历史了,现在控股的其他品牌企业也都在行业里有十几年的历史,它们在自己的专业领域还是很有工匠精神,虽然小,但是都有火。这样我后端就很轻,不会像我单独开个门窗车间、开个木门车间,养几百号人,大投入。并且,投入以后就有产出,产出以后,前端怎么做?经销商也不傻,你其他的品类也是红海啊。定制行业每个品类从零到一是最难的,怎么能把它激活。我们采取的方法是,要求前端开小,比如现有1000多家门店当中只开300家,先让30%有意愿开社区店或者开店中店的经销商去做。而且我们也知道,如果前端投入太大,房租太高、人员太多就会高费用。你的竞争力,本质上还是实现效率最高、成本最低、距离最短。目前,我们前端是轻投入,后端也是,1000多个店我先拿300多个店出来做,后端制造规模就出得来。前端控制上样的数量、规模和定向的引导,后端就会有组织生产方式的能力,产品的制造端就激活了,就能做到产品准了,流程顺了,团队也建起来了。

三道坎是指,观念一道坎、团队和人才一道坎、渠道一道坎。第一,观念。因为经销商大部分是卖单品,温水煮青蛙,只要能活着他不愿意去改变。你要做十个品类,木门、地板、橱柜等等加进来,经销商就很头疼,思维观念转变不过来。我们这个行业,产品到达C端,这中间我分为三大通路,它们会融合,但是各有各的特色。一,房开渠道,房地产政策要求开发商做精装房,这就相当于富翁负业,我认为肯定是不专业,也不会上心。因为房地产的逻辑是金融逻辑,家装建材行业,是一个实业工厂的逻辑,这两者不可能有多大的融合。二,装修公司渠道,现在互联网家装已经不提了,叫标准装修了。我认为装修公司的底层逻辑是有问题的,它本质上是低价引流,经销商赚钱。但是区块链到来的时代,靠信用不对称来赚钱,已经成为过去了,所以装修公司的日子会越来越难过。要么就往全屋定制发展,要么成为房地产的附庸,它会演化掉。三,家具建材渠道,我们全屋定制行业成为了家居建材最先进的细分行业,而且是资本智能加持的行业,所以在这个点上我们来做这件事情是把从时代的。

第二,团队和人才的一道坎。一定是公司化运营才可能去做我们的小家居,其实装修公司已经是非常好的样本,只是装修公司以前那种赚快钱的模式,转到我们全屋定制这种模式,他一下接受不了,但是还是要生存,生存就得适应变化,无论如何转变观念也要去面对。

第三,渠道。尤其是传统卖场,十大品类就十个区,你一个店300平把原来的30000平全部撸完了,我怎么玩儿。但是也有一些开明的渠道卖场,会感觉到这个变化。


百得胜全屋定制时代


所以,我们销售端是143逻辑。平台端,我们叫做“五个一”。一个订单、一个端口、一个生产基地、一个物流、一次性交付。未来一定是这样的一个竞争模式。我把十个品类,布东南西北四个生产基地,每个生产基地还是基于我们的事业部制,或者说项目制,最终呈现出统一的财务管控,统一的信息化系统。呈现给C端的或者经销商端的就是一个端口。

李骞:目前有多少代理商或者多少店面已经按照这个新的战略来实施?效果怎么样?

张健:去年年底开经销商年会的时候,因为我做了限制,当时报上来有80%的经销商想参与,我只挑了30%,现在有300个店已经陆陆续续在落地了。这300个店又分成三月份30%,四月份30%,五月份30%,分三个月去落地。现在老经销商,我建议还是生存为第一要素。因为我们的商业本质是C2B2F,厂家到商家,再到用户端。我们现在只是要求商家与时俱进,并不代表我们的全屋定制这个业务就放弃掉。我自己在推进过程中,叫做主业不举,满盘皆输。我要求经销商,第一,意识到这个问题。第二,知道市场竞争。因为市场竞争是倒逼经销商改革的过程,让他们跟着就好了。因为我们一千来个店也不多,不像欧派六、七千个店了,调整起来就麻烦。所以对经销商来讲,只要衣柜做得好的,小家居这块肯定要求配合,跟得上,等我们找到方法形成模式了,整个体系才全部复制。

李骞:这些项目是控股还是收购的方式?

张健:我们都是控股的方式,做到一定程度了再把它全资收购到上市公司来。因为控股以后,你是大股东你才可控。一定要懂行可控。

李骞:现在后端还没有协同。比如每个地方同一个工厂,布点到哪里,工厂就包含那里所有的品类。

张健:现在还在布局阶段,首先要活着。第二步,才去协同。第三才是发展。我把它定位为定向引导,自然发育,耐心等待。

李骞:生产链可能还要点时间,前面营销的层面,更容易一点。

张健:对。后端要呈现“五个一工程”要分三步走,首先,是要融入。第二,存在问题要包容。第三,这是个趋势,要学会珍惜。

李骞:按刚讲的,目前一年6、7个亿,是包括了韩居丽格这些吗?

张健:实际上,我们去年有10个亿,韩居丽格这些品类,上市公司只占38%。我们指的只有百得胜这一块儿去年的实际销售额,出货量已经快8个亿了。加上各品类,已经是10个亿以上了。最关键的是去年还在磨合,还没有开始发力,今年是找到方法了,这个成长性还是很好的,而且竞争力会越来越强。我们今年的目标是整体上做到税前销售额14到15个亿,估计会超过这个数字。

我们现在是充分利用好自己的生态位,就是行业前面有人踹,后面有人拽。在上市公司里面我们是子公司,你既然找了一个有钱的爹,就要把这个爹用好。我们毛利率在行业平均水平,净利润就可以做低一点。比如好莱客要十八、二十,好看;索非亚做了十五,好看;欧派做了十三、十四好看,我们就做到七、八就可以了,其他部分全部拿来支持市场。此外,我们是属于上市公司加上我作为自然人投资,控股了我并购的其他一二三四五六这些企业。现在我们的平台给小b附能,对控投企业来说,我有渠道;对经销商来说,我又增加了品类。

没有规模就没有价值,所以两年、三年甚至四年,在没有达到我们的规模要求的基础上就不用赚钱,这样竞争力就出来了。我们的这些协同品类,加入我们这个体系,他可以把单价卖得很低,所以我才有99元供货到经销商的这个全行业最低价,公司能够长期供货,这样,资本、平台,然后产业协同,进行一个系统的推进,整体竞争力呈现了。用户高兴,他一站式采购,买到省时、省力、省心、省钱的高性价比的东西;经销商高兴,300平就可以承载3000平或者1000平的店面展示,打掉了高费用和高成本;我们这些小b协同品类的厂家也高兴,因为我们的量大,渠道是现成的,他们不用动脑筋建营销队伍,做品牌推广,我们都弄完了,他们就是个品类的车间。这样,他们也在这些品类上干了十几年了,就会把品质干到极致,专心干一件事情,总会越干越好。品类会减少,销量会增多,又是他们自己最擅长的。都在一个平台,用各自最擅长的事情把它整合到这个点上,形成系统的竞争力。

李骞:小b企业从代工多个品牌到有了百得胜的平台渠道,打掉了多个环节,直接通向市场。

张健:他们做代工情况很复杂,中间有共性,但是也有个性。比如韩居丽格是门板代工行业里头的龙头企业,十几年下来,他们给全行业的大部分橱衣柜品牌都做过代工。他的商业模式走到了尽头,因为别人永远都要赚他的价格,是买卖关系,而我们是一个公司的关系。他还是做他最擅长的,做ODM,给我赋能,我要考虑他的合理盈利,不会乱来。原来买卖关系,尤其是代工,中间的一二三四就太多了,我打掉了中间这些环节,让他直接面对经销商端,而不是通过厂家端,我的经销商端彻底给他开放出来,他的竞争力就强了,有我们渠道的零售订单来源,他的生产也就定了,规模就大了,管理效率也提升了。


百得胜全屋定制


我收购的这些企业,背后有四个基本逻辑。第一,我有成功案例。百得胜的两个老股东,2011年,两个分不到100万。2016年,一下每个人9000万现金。五年时间。并且,正规了。我把百得胜做成一个成功案例,我接手时候百得胜才四、五千万,他们就想百得胜这样都能成,我一两个亿了已经,有竞争力。他们就想成为第二个百得胜也好。第二,我有资本平台,规范,确确实实能变现,他们也算得过来这个账。第三,产业协同,我收购的其他品类对他来讲,也都是产业协同,能够互相赋能,有共同语言。第四,当然也要人对得上。我选人,一般是能够跟我优势互补,我是做营销、做战略的,你是能够务实的,做技术、做制造的,有工匠精神,在这个行业里面也能够优势互补;老板都要跟我在学历上同频的,受过高等教育的。

因为我在集团里面负责投资,我知道在中国百分之八十、九十以上,全球是百分之七、八十并购了以后做不好。并购后需要融入、融合、包容到珍惜。真正的彻底融入,就是注入相互之间的DNA,把这个企业做好,这是非常难的。我投资百得胜的时候,用了玉皇大帝跟如来佛的逻辑,玉皇大帝说我有天兵天将,怎么样牛,结果被一个孙猴子搞的乱七八糟;如来佛说我什么都没有,我就是能把孙猴子搞定。有这个领域里面的成功案例很重要,我来这个企业的时候就把这件事想通了,所以我花四年、五年甚至六年时间,把这个企业打造成一个样板,他们看着我怎么一下出来十个品类,接下来估计还会收七八个企业。其实类似于竹林理论,基础工我做了好多年,从06年开始玩投资,五年时间参透,然后11年开始玩企业,17年开始做这些并购的动作,其实整整做了十年,现在竹子长出来了,大家看到了而已。

李骞: 现在德尔和百得胜之间,除了财务和子公司的关系,基本没有品牌运作和品牌协同,是吗?

张健:没有任何的交集。这个也来源于我们这个企业的DNA。我那个时候虽然是负责了整个集团,但是上市公司,那个年代,他们个人已经形成了利益格局和管理格局、团队格局,我再切入进去不合适。另外,我觉得,定制的思维方式跟传统建材人思维方式是不一样的。这也是为什么大自然和圣象,跨界进入定制,躺在地上了。这是我做切割的最根本的原因,现在看上去这个切割是完全正确的。如果当年就把德尔跟全屋定制揉在一起,估计也躺下了。

PART 2 创新

李骞:大部分企业创新,是基于原来的基础进行不断迭代,但是很多时候,新事物出现的时候跟原来发生了很大的差异,我们都知道诺基亚的死掉。苹果和诺基亚虽然都是手机,但是差异性非常大,我们定制家居企业的创新,比起现在大家习以为常的东西,未来会不会以另外一种形态突然发生一个革命性的变化,有没有设想过这种创新?

张健: 想过,我们叫它长出来的新物种。实际上,互联网时代的三个特点就是:信息不对称、信用不对称、用户越来越懒。另外,技术革命的迭代导致了新物种的出现或者颠覆掉旧的物种。如果我们把传统的成品建材这种售卖方式,叫做诺基亚时代,实际上基于系统的解决方案,就是目前的大家居或者全屋定制,个性化和技术的应用,我觉得我们目前在这个基础上,就正在长出来。小家居这个做法,总结出来叫系统产品。在这个基础上的创新,我们叫做高维打低维。或者另外一个说法叫做轻投入打重投入。我们的做法比较轻。

未来,我们不知道新的技术变革或者新的模式的出现会不会颠覆掉这个行业。但是我的理解,第一,就是张瑞敏讲的那句话,“只有时代的企业没有成功的企业。”第二,就是要拥抱变化。第三,怎么能够打透用户的痛点、痒点、爽点。一方面,与时俱进;另一方面,平台模式的搭建,还是要设立各个事业部,让这些事业部的更年轻的人能够长得出来,去尝试更多的模式。我现在就是尽可能搭台,让更多的年轻人或者更多的事业部去唱戏。另外一个想法,就是怎么向上游的资源端或者更多向产业协同的方向去布局,这个也是我思考得最核心的问题。


百得胜张健


不知道哪一天醒来会被别人干掉,工业3.0叫做标准流水线,工业4.0柔性制造,那么工业5.0出现的时候呢?现在这些老一代的家居建材人,他们对全屋定制,好像有点措手不及,思维没有改变。实际上,如果从2011年索菲亚上市开始算起,到2018年,一晃八个年头了。原来一个产业的成熟二十年三十年,现在在互联网的催熟之下,就是十年。加上资本的加持,消费升级的拥护,或者整体收益水平的变化,这几大因素叠加导致了产业的变化。不知道什么时候冒出一个新物种出来,我不清楚。所以我尽可能看清楚主流,不断跟新的思潮或新的品类去接触。同时,还要主动研究用户,洞察商业的本质。对于商业的本质的理解,我觉得经营的就是人性和利益的分配。只要你在人性的洞察上与时俱进,然后利益分配这一块尽可能做到效率最高、成本最低、距离最短,我想整个企业的竞争力还是能一直保持的。

李骞:还有没有一种可能,某一天突然就不喜欢这类产品了,80后对这些产品没有问题,00后可能就不喜欢了,用户的绝对迭代和创新,对某个行业可能是有一些颠覆性的。可能还有一种颠覆性,某一天一个跨界的企业用另外一种方式完全可以替代你,可能发生吗?

张健 : 您讲的这个例子我也思考过。我们吃穿住行,实际上住是最基本的需求之一。另一个需求是行,汽车产业,这个产业里面有很多可以研究的,我也很多借鉴了这个产业的基本逻辑。比如,第一,汽车行业里面的4S店都是奥迪宝马奔驰等品牌单独的4S店。逻辑上,未来的大家居,如果解决掉了系统品类整合的问题,应该能够出现类似大家居里面的4S店,只是呈现方式不一样,所愿所见即所得,能够个性化的定制。按这种商业逻辑,我认为未来,应该是厂商品牌才有更好的背书,而不是红星、居然去背书。第二,电动车抢占燃油车市场。特斯拉能不能干掉奔驰宝马,我觉得这个还有待观察,我们做的这个行业我觉得也是一样的逻辑。但是我认为前进三步叫先烈,比如互联网装修。前进两步叫先驱,前进一步叫先进,我们这样的企业首先要活着,与时俱进和务实落地的能力,两者要结合起来,我是这么理解的。

李骞:问一个个人的问题,企业的上限取决于企业家的上限,其实每个企业家在每个阶段都是有局限的。企业成长的过程或者企业家个人成长的过程,都是不断突破原来的边界。

你是如何不断突破自己的边界,畅想到一个更大的企业梦想?思想如何突破的?

张健: 本质还是有自己的野心跟梦想吧,我们行业有几大标杆企业,像欧派是一个很伟大的友商;索非亚也是,能够短短的时间内,从2010年的5个亿,涨到现在的60多个亿,是很厉害的;尚品宅配也五、六十个亿了;好莱客的沈总很牛,两个上市公司。身边有这么多优秀的标杆可以去学习,这也是自己成长的一级动力吧。  

也要感谢汝总,给到我这个平台,同时,因为我跟他也是二十多年的老朋友了。想想当年的初衷,觉得他能够做个上市公司,因为我全程见证了他的成长,所以觉得我也可以做一个。汝总和行业都给了我这样的机会,在这个年龄,又选好了标杆,身边的人都这么优秀和成功,我都要学习。