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大家居对面的小家居,这种战略你了解多少?
作者:佚名 日期:2017-02-15 来源:本站原创 总浏览数: 次 

    2016年,王健林的万达集团发布战略,集团开始向轻资产运营模式转变。无独有偶,也是2016年,红星美凯龙在其30周年庆发布的战略中,也提及了“轻资产”这一运营模式。突然间,“轻资产”一时风靡。其实,早在2014年底开始,轻资产已经成为了诸多企业开始研究的课题,亿达中国、万科商业等都先后公布“轻资产战略”。

 

    那么,何为轻资产?

 

    官方书面的理解是用有限的资产获取最大的收益。如果归结到核心,则是企业在价值核心的驱动下,最大程度的发挥资产作用进行企业增值,增加企业资金链活力,让所有的资产都动起来,这是一种资本战略。

 

    在家居企业内,轻资产模式也在不断涌现。早在2016年,红星美凯龙就着重刻画了其轻资产战略,而2017年,定制企业百得胜也开始其轻资产的布局。

 

    百得胜的轻资产战略始于其“小家居”战略。

 

 

    说起“大家居”战略,行业并不陌生,尤其是定制企业,在2016年,“大家居”几乎席卷了90%以上的定制企业,而此时,百得胜提出了“小家居”战略。那么百得胜的小家居战略又作何解?

 

    2017年2月14日,广州增城,百得胜全屋定制正式公布其2017年的整体发展规划:其中重点刻画了其小家居战略。

 


    我们先来说说大家居。定制企业最先开始的业务是橱柜和衣柜,之后开始不断延伸,到如今,定制企业的产品已经延伸到全屋空间,甚至于配套产品,例如床垫。对于大家居而言,多一个不同空间的产品类别生产,就涉及到增加一份投入。

 

    在生产方面企业会面对两种选择:自产或者代工。自行生产需要另建生产线,厂房、人工、设备、技术都是投入,之后都转化为固定资产,无论产品卖不卖得出去,这些资产都有折旧、有维护费用产生。而如果选择代工,则产品的利润空间会被代工方首先瓜分一次。面对资产压制及利润分割,企业要生存就必须努力赚取更高利润来均衡,最终的结论就是提高产品出厂单价,而最先感受到“大家居”成本压力的则是经销商。

 

    另从终端角度来看,单纯陈列定制衣柜或者橱柜品类与综合呈现大家居产品品类对展厅空间的要求是必然不同的。如果说200平米的展厅能够展示10套衣柜产品,但对于大家居产品品类来说,可能只够展示1个系列。可见,代理大家居产品品牌对经销商的经济实力要求非常高。如果在一二线城市或许还可以承受,毕竟消费能力在那里,但是在主流城市市场份额基成定局的当下,所有品牌都在叫嚣着走到“县级城市去”、“渠道下沉”,这样的大型家居展厅是否适合县级城市,而那些有理想追求但是刚刚起步的经销商又该如何自处?

 

    对应这样的情况,有些企业就推出了“小”这个概念。比如一些定制企业就推出了同一经济区开1个大店搭配数个周边小店的经营模式,但是这只是终端店面的变“小”,而百得胜的“小”则是战略上的小。这种“小”是前端与后端的协同作战,是企业经营思维的思考。

 


    在制造后端,百得胜在坚持中国最早定制企业的核心定位,发扬环保定制的核心优势基础上,集中强化其优势产品:衣柜的生产。在以衣柜为中心的生产基调下,开始向全屋空间制造延伸,而对于非核心生产的产品,百得胜选择优质、强势的空间产品品牌作为其产品体系的辅助力量。2016年,百得胜就与在西南及华南地区拥有非常强势生产能力的实木木门企业韩居丽格牵手;而在2017年2月14日,百得胜又牵手拥有十余年出口历史、与海外高端地产商有配套生产经验的丹得橱柜。未来,百得胜还将与床垫企业以及其他相关品类企业成为合作关系,借力打力,整合产业链资源,在降低企业自有生产成本的基础上扩大市场争夺的空间。

 

    在销售前端,在给消费者多种产品选择之前,百得胜先给经销商一个“大家居”选择。百得胜主力店面的选择可由100平起,不设上限。对于资金能力相对薄弱的经销商,店面面积有限,百得胜可以提供单品类产品,比如橱柜、木门、衣柜等,如果是经济实力很雄厚的大店,则百得胜可以提供大家居展示厅的产品方案。也就是说,在百得胜,无论是小店还是大店,都可以得到相应的解决方案。这样的终端设定,无论是对于一二级城市还是县级城市,无论是对于大型优质经销商还是新兴经销商,都有相应的解决方案提供。对于百得胜来说,对于市场份额的再次抢占提供了助力,而对于经销商来说,理想的实现不会受到客观现实的掣肘;对于消费者而言,则是在百得胜,你可以得到所有你想要的。

 

    在经营思维上:浅显来看,有人可能会问,百得胜的这种模式与代工有何区别?同样是一家企业生产的产品,寻求代工的企业在出售时一定是寻求溢价空间的,会关注出售这种产品而带来的利润,而百得胜则站的更高,不断的嫁接各种品类的优质企业,为百得胜输出更多好的产品,提供更优质服务,才是百得胜追逐的核心。

 

    百得胜各个品类生产都有独立而成熟的生产体系,尽管是不同的品类产品,但是营销上、研发上、店面上、销售话术上,百得胜的终端呈现都是统一模式,这种模式省却了品牌运营政策在执行上存在的滞后问题。

 

    百得胜的小家居战略,很大程度上是其自信的一种表现,为了将试错成本降到最低,百得胜用产业资本的方法为自己加码。百得胜的小家居战略,实际上是百得胜对于自己组织框架快速扩张的一种战略思维,一种用资本的方式运营企业的思维,这在定制行业中并不多见,而百得胜是真正的践行者。

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